Ozeias T. Oliveira e a Gold Food Service: nos bastidores da gastronomia

A primeira coisa que Ozeias T. Oliveira fez ao me receber na sede da Gold Food Service, que fica em Pinhais, foi me levar para conhecer o galpão de 3.600 metros quadrados. Entre paletes e torres de alimentos – cerca de 2.600 itens com que a empresa trabalha, entregando insumos para 2,7 mil clientes –, o fundador e sócio da Gold me contou que a empresa atua no mercado de gastronomia há 11 anos. Em um mês, chega a fazer 7 mil entregas, em um raio de até 300 quilômetros de Curitiba (o local mais distante ao qual vai, atualmente, é Guarapuava), com frota própria e terceirizada. Feito o pedido, o restaurante o recebe em até 24 horas. Para dar conta dessa demanda, há 31 vendedores na rua e 17 no setor de televendas. E o funcionamento do galpão é 24 horas.

Com uma vasta experiência em food service, adquirida como executivo de grandes empresas do setor, como Nutrimental, Bauducco e 3M, Ozeias direciona o trabalho da Gold para atender o cliente de forma correta e precisa. “Somos uma empresa arrojada, ambiciosa no melhor sentido da palavra, mas que não perdeu a sua essência”, afirma. No caso, refere-se a trabalhar de forma correta e tratando bem tanto o cliente quanto o funcionário. Do tempo em que foi executivo em grandes empresas, veio a necessidade de criar um ambiente saudável, no qual as pessoas trabalham no horário de trabalho. “Depois das 18 horas, não quero que meu funcionário pense em mim”, afirma, explicando que a equipe deixa o celular da empresa ali mesmo na hora do almoço.

Em uma entrevista que durou quase duas horas, Ozeias – responsável por toda a comida servida no Prêmio TOPVIEW Gastronomia 2018, que aconteceu no último dia 15 – falou sobre a sua carreira, o cenário de gastronomia em Curitiba e até o que faz em seus momentos de folga.

Como você começou no negócio de alimentos?
Estou nessa vida desde 1992. Fiz carreira na Nutrimental, comecei como vendedor, fui promovido a supervisor e, com 21 anos, fui para o Rio de Janeiro. Passei sete anos morando em hotel, cuidando de negócios em sete estados. Depois, vim para a sede em Curitiba, mas o projeto que eu comecei a cuidar quebrou por conta da alta do dólar. Assim, saí da Nutrimental e passei a ser um prestador de serviço, representando comercialmente a marca no Paraná e em Santa Catarina. Em dois anos, passei a representar nove indústrias, em uma empresa de mais de 40 funcionários, movimentando R$ 30 milhões por mês. Em 2003, a Bauducco passou a exigir que o representante fosse distribuidor também. Assim, em uma casa de madeira do Hugo Lange, com um sócio, abri uma empresa meio de faz de conta, que recebia mercadorias. Um dia, meu sócio resolveu fazer cesta básica, dei ok e continuei tocando outras coisas. Quando vi, a empresa estava quebrada. Comprei a parte do sócio no final de 2006, para zerar e fechar. Quando estava quase zerado, pensei: “vou fazer o que fiz a vida inteira, vender para restaurantes”. De um estoque pequeno que tinha sobrado das cestas básicas, nasceu a Gold. Quando vi, tinha cem clientes, contratei uma pessoa, abri mais uma carteira, e assim foi crescendo.

Qual é o grande diferencial da Gold Food Service?
Viemos com um negócio totalmente distinto, com um modelo de entrega em 24 horas. Ninguém fazia isso no nosso ramo. Outra coisa que ninguém fazia é a entrega por unidade. Assim, todo o meu mix de produto funciona como uma entrega de mercado. O padrão era o restaurante ter que comprar a caixa do produto, ocupar espaço no estoque e prejudicar o fluxo de caixa. Entramos com um modelo de muita prestação de serviço, pois assim o restaurante não precisa ter estoque e tem a conveniência de fazer seu mix de produtos. Entre 8 e 9 horas, a maior quantidade de ligações que eu recebo são de clientes que fizeram pedido no dia anterior e estão esperando a entrega para fazer o almoço. Eu brinco que eles confiam mais na empresa do que eu, que teria estoque para um dia. Eles respondem: “Mas nunca deu problema, sempre peço”. É uma forma de elogiar a empresa, mas aumenta nossa responsabilidade. Vale lembrar que todo mundo que pega esse estoque e transforma em comida é nosso cliente: asilo, cozinha industrial, barraca de hot dog, confeiteira, fabricante de salgados – tudo é voltado para o transformador, não vendo para revendedor.

Atualmente, fazem parte do mix de produtos da empresa itens de higiene e embalagem. A ideia é expandir o portfólio?
O modelo da empresa é fornecer todas as categorias de produtos que um restaurante precisa, mas isso é step by step. A partir do momento em que resolvi alimento estocável, passei para embalagem e, depois, higiene. Não adianta ter parte da solução em embalagem – ter copo para café e suco e não ter para chope, por exemplo. Por isso, estresso cada grupo de produto para depois ir para outro. A ideia, agora, é criar uma câmara fria e trabalhar com proteínas, como peixe, carne, frango, embutidos, laticínio. Em 90 dias, devemos começar a operar. Temos 2.600 itens de tudo. Uma empresa americana ou europeia trabalha com até 160 mil itens, tem até fechadura. Isso não existe no Brasil. Mas eu vejo uma possibilidade, o que me impede?

A empresa oferece uma série de cursos gastronômicos. Qual é o objetivo deles?
É um “a mais”. Temos uma agenda de eventos gratuitos. Servem para a gente batalhar pela melhora desse negócio como um todo. O que está por trás é: se o restaurante vai bem, eu consigo pegar carona. Talvez ele não compre insumos comigo, daí eu tenho que ser bom em provar que posso ser fornecedor dele. Mas uma coisa é certa: se ele vai mal, eu vou mal. A gente treina para que todo o negócio fique mais robusto. Quanto mais receitas esse pessoal tiver acesso a, maior pode ser o diferencial para o restaurante.

E você gosta de cozinhar?
É meu hobby. Em casa [Ozeias tem três filhos; a esposa e o mais velho trabalham na Gold], só eu cozinho e tem cursos na Gold em que sou o auxiliar. É o meu prazer, estou no ramo certo. Por sermos gaúchos, tem muita carne. Meus filhos gostam de massa e apuro o molho de tomate do jeito tradicional, que leva até sete horas. Já a minha esposa gosta de risoto. Meus amigos me pedem para cozinhar. Em casa, tenho forno elétrico, forno a lenha, churrasqueira – toda a diversão. Mas saio para comer fora também, pois vivo disso. Vou a vários lugares, é uma obrigação minha. Conheço mais de 200 restaurantes a quilo da cidade. A equipe faz isso também, é uma obrigação e um prazer.

Sua empresa já existe há mais de 15 anos. O cenário gastronômico mudou muito nesses últimos anos?
Curitiba amadureceu demais. Comparando com 2007, por exemplo, em dez anos o mercado se transformou. Hoje, você pode escolher o que comer e tem várias opções. Temos, por exemplo, várias opções de restaurantes alemães, asiáticos, de faixas de preço variados. É uma diversão.

E a crise econômica, como sente que afetou seus clientes?
Esse negócio depende de gente empregada. Com 14 milhões de desempregados, não tem fórmula mágica. Dos clientes que atendíamos em 2015, 22% não existem mais. O setor sentiu, mas a expectativa é que se modifique, porque todo mundo gosta de sair para comer fora. O que a gente enxerga como cenário é que as pessoas vão se empregar. Fico ansioso para ver a coisa reagir, mas não me preocupo com o negócio em si: de cada 10 refeições, o brasileiro faz, em média, um pouco mais de três fora de casa. Fora do país, esse número cresce para de cinco a sete. Temos espaço para crescer. Todo mundo, dentro da sua possibilidade econômica, vai comer fora. Temos um hiato de dobrar o número de pessoas que comem fora de casa, por isso, falo para o meu cliente segurar. Até os mercados estão se adaptando, investindo em rotisseria, há essa mudança de comportamento. Hoje, todo prédio tem espaço gourmet, há programas de TV sobre o assunto. Tem um monte de Ozeias que gosta de cozinhar em casa. Nosso setor tem esse desafio, essa concorrência.

E quais as particularidades do mercado curitibano?
São duas. É muito tradicional: fazer o cliente virar de uma marca A para uma marca B ou introduzir uma receita nova é complicado se for comparado com o restante do Brasil. Tem praças mais curiosas, mais experimentadoras, abertas para o novo. Aqui, não. Se está funcionando, não se troca. E outra coisa, que acho que muda com o tempo: ninguém sai de restaurante para fazer compra em supermercado. Em Curitiba, você vê muito empresário ou alguém da área de compras saindo para comprar item promocionado. Isso não existe fora daqui. O dono tem que olhar o salão, quem cuida do estoque dele é a minha empresa ou outras parecidas, cada um no seu setor. O dono não pode se dar o luxo de tirar o olho do seu negócio. Logística não é negócio dele, carregar peso, sacola, dirigir, e sim fazer comida. Mas tem gente que gosta de fazer as compras do seu estabelecimento, é uma constatação. É meu dever mostrar ao cliente que posso ser uma opção.

A empresa hoje precisa de sua presença constante? Como é o seu papel aqui?
O que faço hoje na empresa é cuidar de projeto. Projetos é a parte mais dura, até porque demanda investimento. Significa vencer ou perder, não é qualquer pessoa que sabe o tamanho da caneta. Tenho conseguido viajar mais, para comer e conhecer empresas como a minha. E hoje faço um projeto na Amazônia para ajudar a comunidade ribeirinha. Vou duas vezes por ano e cuido da parte de logística. Da última vez, fomos em 43 pessoas e atendemos 923 pessoas. Vamos com dentista, psicólogo, pediatra, oncologista etc. Descemos em Manaus, viajamos 20 horas de barco e voltamos para a capital, atendendo de manhã até de madrugada. São comunidades muito carentes, onde o Estado não atua. Não tem como não voltar impactado. É uma bofetada no bom sentido, para rever valores.